Samsyn om framtiden

I det här avsnittet kommer jag att prata om vd:ar och ledningsgrupper en hel del. Även om det inte stämmer in på dig så är det bra om du stannar kvar. I grunden handlar kapitlet om varför alla gruppdeltagare behöver ha samma bild av var ni står i dag och vart ni är på väg.

Ingen ledare klarar sig på egen hand. För att kunna lösa uppgiften och behålla hälsan behöver du människor vid din sida. Det är här ledningsgruppen kommer in.

Arbetet i ledningsgruppen kan summeras med ett enda ord. Samsyn. Ni är där för att förflytta företaget framåt. Samtidigt är vardagen fylld av hinder, som att ni kanske saknar förtroende för varandras olikheter och kunskap. Ett annat problem är att vissa människor hellre vill lyfta upp sig själva än se till vad företaget behöver.

Alla är troligen där för att de är duktiga, viljestarka och drivna personer. Egenskaperna som har kvalificerat dem till gruppen gör också jobbet svårt för den som har ansvaret att hålla ihop människorna.

Den stora svårigheten är att skapa känslan där alla känner att de bidrar, att de har samma bild av utmaningarna och vad som krävs för att lösa dem.

För att nå dit har jag främst två tips till dig. Den första är att ni alltid visar saker som de är (och döljer ingenting). Den andra är att ju mer ni visar varandra desto bättre är det. Det låter enkelt, men är i praktiken svårt. Jag kan visa det med ett exempel hämtat från min egen erfarenhet.

Att blunda för verkligheten

På ett företag jobbade en otroligt driven och duktig mellanchef. Åtminstone var det så på papperet eftersom hon såg till att företaget tjänade stora pengar. Det som inte syntes i statistiken var de gråtande och energilösa kollegorna som jobbade med henne.

Till slut övervann de ändå sin rädsla och gick till vd:n med problemet. Vd:n lyssnade och förstod mycket väl vad de pratade om, men vågade inte göra något eftersom mellanchefen var en vinstmaskin.

Åren gick, vd:n byttes ut och en arbetsmiljöundersökning genomfördes som visade på ett katastrofalt resultat. Medarbetarna hade helt tappat sugen, gick på knäna och ville helst hitta andra jobb. Men som så ofta annars stannade många av dem kvar.

Med hjälp av undersökningen insåg den nya ledningen att de hade stirrat sig blinda på de stigande försäljningssiffrorna. Företaget kändes som ett tomt skal. Ingen verkade glad, trots de fantastiska siffrorna. Även om det fortfarande gick med vinst riskerade det också att braka samman vilken sekund som helst. För att företaget och medarbetarna skulle överleva krävdes något nytt.

Därför införde de en årlig undersökning där ledningen tittade mer på den psykosociala arbetsmiljön och hur de kunde utveckla kollegorna. Det innebar att de avsatte tid i det dagliga ledarskapet för att ta hand om frågorna. De började också arbeta mer systematiskt med uppföljningar för att minska risken att samma situation skulle uppstå igen.

Vad gör egentligen högsta chefen?

På engelska är titeln CEO, Chief Executive Officer. Den kan även stå för Chief External Officer, vilket jag tycker är en bättre beskrivning av befattningen. Jag säger det eftersom många vd:ar verkar ha missuppfattat sin roll.

Som vd är det din uppgift att plocka in omvärlden till ledningsgruppen. Du ska stå för helheten, den holistiska synen. Eftersom de flesta företag saknar en hängiven omvärldsbevakare måste du vara duktig på att förstå trender och förändringar. Du ska kunna se och förmedla dem vidare till ledningsgruppen.

För den som leder ett litet företag är det ofta självklart var fokus behöver ligga. Av självbevarelsedrift måste du förstå kunderna och hur marknaden svänger. Men när du sitter i en organisation som snurrar på lite av sig själv är det lätt att glömma bort omvärlden och istället fastna i att trimma interna rutiner och detaljer.

Medlemmarna i ledningsgruppen har betydligt mindre tid än vd:n för det större perspektivet. Även om ansvaret främst ligger på vd:n behöver alla ledare, då och då, stanna till och lyfta blicken mot horisonten. Det är bara genom att hjälpa varandra med omvärldsbevakningen som ni kan följa med vägen när den svänger.

Ensam är aldrig stark

När jag säger att du som ledare måste förstå och följa utvecklingen i omvärlden kan det låta som om jag gör situationen värre. Egentligen menar jag precis tvärtom. Att ha svar på alla frågor är en förlegad definition av vad det innebär att vara ledare. Förr var du svag och otillräcklig om du inte visste allt.

Det är en illusion att en ledare, eller ens en vd, måste vara allvetande. Snarare är det bra om du är allomfattande, vilket betyder att du för samman delarna till en helhet. Ledningsgruppen finns där av en anledning. Ni är en grupp, ett team, som tillsammans ansvarar för att leda företaget.

Ta hjälp av varandra och jobba åtminstone till hälften med den framåtriktade rörelsen i ledningsgruppen, så att mötena blir någonting mer än rena avdelningsrapporteringar.

Att se saker tillsammans

Ledningsgruppens uppgift är att diskutera svåra frågor, oavsett om det gäller möjligheter eller problem. Ni ska utföra det som ingen annan i företaget kan göra. För att det ska fungera gäller det att först bygga upp förtroendet som krävs för att kunna prata öppet med varandra.

Eftersom vi alla är människor finns det givetvis några hinder på vägen.

Till att börja med är det mänskligt att vi i grupper låter bli att säga vad vi tycker. Det är ofta mycket som står på spel och vi är rädda för att göra fel. Dessutom lär vi oss redan som små att säga ”rätt saker” (det som passar sig) snarare än vad vi egentligen menar och tänker.

Vi vill sköta saker på vårt eget sätt. Samtidigt har vi gärna synpunkter på andra och deras arbete. Vi skaffar oss kompisar, bygger grupperingar och skapar kanske fiender. Allt det här finns naturligt i alla grupper, i större eller mindre omfattning.

Här kommer fler utmaningar du kan stöta på

Ett vanligt problem är när personer sitter i ledningsgruppen för att vinna segrar åt sig själva och den egna avdelningen. Vad det konkret betyder är att gruppen lätt får obalans och därför börjar bromsar sin egen och företagets möjligheter.

Ett mer nyktert sätt är att föra alla diskussioner utifrån företagets perspektiv. Se till att hela tiden hålla fokus på vad som är bäst för företaget och koppla samman diskussionerna med det.

Ett annat problem uppstår när vd:n har sina kompisar runt bordet istället för kompetensen som företaget behöver. Till samma problem hör när vd:n tillsätter ledningsgruppen utifrån deras positioner – inte kompetens.

Ett mer nyktert sätt är att titta på vilka medarbetare du har nytta av i ledningsgruppen. Om ekonomichefen är en tyst person som mest gillar gårdagens siffror är det troligtvis någon annan, mer framåtblickande, person du behöver vid bordet. Därför kan faktiskt ekonomichefen vara adjungerad och enbart dyka upp för att göra sina dragningar, medan kanske en controller sitter med i ledningsgruppen för att hjälpa till med affärsutvecklingen.

Jag vill även rekommendera dig att låta medlemskapet i ledningsgruppen vara tidsbegränsat för alla, utom vd förstås. Låt människor vara med under en viss tid och utvärdera sedan vilken kompetens företaget behöver mest för nästkommande år. Det ökar chansen för att ledningsgruppen blir det framåtblickande teamet. Samtidigt minskas problemet med att det går prestige i att sitta i ledningsgruppen.

Det här upplägget gör också att det kan vara en fördel att vara adjungerad. Du får en roll där all uppmärksamhet riktas mot dig och det du är där för att presentera.

Niofältaren

Jag har redan konstaterat att det finns ett enormt behov av öppenhet och ärlighet inom alla organisationer. Det är bara när det är känt vilka styrkor som finns inom väggarna som du kan dra full nytta av dem.

Niofältaren är ett verktyg som ger alla i ledningen samma bild av medarbetarnas prestation och potential. Syftet är att kunna se om det räcker för att täcka företagets behov. Prestationen visar var de står i dag. Potentialen är hur mycket mer det skulle gå att gasa med dem.

Se det som en spelplan där varje medarbetare har en markör i något av de nio fälten. Genom att använda niofältaren som ett årligt mätinstrument får du en överblick över var medarbetarna befinner sig nu, för det kan ha ändrats sedan de anställdes.

Från 1 till 9

Vi ska strax gå igenom vad du ska börja med, men först vill jag förklara hur modellen fungerar.

På den vågräta axeln har du medarbetarnas prestation i deras nuvarande roll. På den lodräta axeln ser du potentialen och hur mycket de kan utvecklas. Generellt är det övre högra hörnet det bästa, och det nedre vänstra hörnet det minst givande för alla parter.

Om en medarbetare finns till vänster på prestationsaxeln innebär det att den i dag underpresterar och inte når upp till det förväntade resultatet. Det kan bero på allt från bristande kompetens eller motivation, en stökig familjesituation, till dåligt stöd från företaget och mobbande kollegor. Ett annat skäl kan vara att personen har fel roll, eller att rollen har utvecklats så mycket att medarbetaren inte längre kan hänga med.

Därför gäller det att rakt igenom niofältaren förstå att – och varför – människor befinner sig i sina rutor.

Medarbetare som finns till höger på prestationsaxeln överträffar förväntningarna. De är i någon bemärkelse stjärnor och som sådana verkligen värdefulla för företaget. Även här blir det viktigt att förstå varför. Har personen alldeles för enkla arbetsuppgifter utifrån sin potential eller skiner den på bekostnad av någon kollega? En risk med högpresterarna är att de kan bli uppvaktade och erbjudna jobb av andra företag.

Potentialen visar vad som går att göra framöver. Här blir det genast svårare eftersom de flesta har en vag bild av vad företaget menar med potential. Precis som med utveckling och karriärvägar är det därför bra att definiera vad ni menar med potential och vad den ställs emot.

Om personen finns i fälten 1, 4 eller 7 har du begränsade möjligheter att hjälpa den framåt i karriären. Kanske har medarbetaren bestämt sig för att det den arbetar med i dag ska den hålla på med fram till pensionen. Punkt slut. En annan förklaring kan vara att personen helt enkelt inte har kapaciteten, begåvningen och inlärningsförmågan att ta nästa steg.

Börja med prestationen

Det första jag vill be dig om är att vara ärlig, saklig och objektiv. Försök att lägga dina egna motiv och intressen åt sidan. Det är det enda alternativet om du vill att niofältaren ska fungera.

Titta först på medarbetarnas nuvarande prestationer eftersom det brukar vara enklare än att hitta deras potential.

Eftersom niofältaren är ett relativt mätinstrument är det bra om du utgår från den eller de medarbetare som presterar bäst. Skriv personens namn på en lapp och lägg den längst ner till höger, under niofältaren. Det här markerar att personen tillhör prestationsgruppen ++ och att vi sedan kommer att flytta in den under rätt nivå av potential.

Gå igenom prestationen för alla medarbetare du ansvarar för.

Placera sedan personerna på rätt nivå av potential. Även här är det bra om du inleder med att lägga ut medarbetaren med mest potential. Lägg därefter ut de andra relativt till den här personen på rutorna där de hör hemma just nu.

Fördelar med niofältaren

Med niofältaren ser du till hela företagets behov. Det minskar risken att någon gömmer kompetenta människor på sin avdelning av rädsla för att förlora dem till andra avdelningar, där de kanske behövs mer. Företagsledningen behöver känna till hur det står till med hela företaget för att kunna fatta rätt beslut.

När alla använder ett och samma mätverktyg är det lättare att få ett tydligt beslutsunderlag. Dessutom gör niofältaren att ledningsgruppen kan gå bortom att enbart prata om resultatet, och istället diskutera de investeringar och insatser som behåller eller ökar förflyttningen framåt. Under de här diskussionerna kommer du att upptäcka vem som har förmågan att lyfta blicken och vilka som stirrar sig blinda på nuläget.

Jag har hört vd:ar flämta ”Jösses! Om vi ska få det här att rulla ute i Europa behöver vi nya spelare.” Jag brukar lugna dem och säga att det är en bra situation, jämfört med när vd:n själv är problemet.

Vidare till organisationsschemat

När alla mellanchefer har gjort en niofältare med sin avdelning är det dags att se på hela företaget. Var finns det en bra matchning mellan krav och kompetens? Var finns de stora riskerna? Var behöver du investera mer tid och resurser för att stärka era möjligheter?

Genom att färglägga ett enkelt organisationsschema ser hela ledningsgruppen var ni behöver sätta in insatser. Grönt betyder att allt är bra, rött innebär problem och bakom det gula finns en risk där det är bra att ha lite extra koll. När ni har isolerat en avdelning som behöver extra stöttning kan ni med hjälp av niofältaren diskutera insatser och prioriteringar.

En handbok om talent management

Det här är ett utdrag från boken Människor till låns. Det är en handbok för ledare på alla nivåer som visar hur och varför du ska ta hand om människorna omkring dig. En guide som hjälper dig se till att medarbetarna trivs, utvecklas, stannar kvar och bidrar till företagets framgång.

Köp boken

Köp boken hos Adlibris Köp boken hos Bokus

Du kan även mejla din postadress till henrik@heslykdevelopment.com så skickar jag dig ett kostnadsfritt exemplar.