Skapa ditt dreamteam

Inom psykologin pratar vi om att människor i grupper kan ha ett eller flera av fyra olika fokusområden. Den påhittiga är entreprenören som kommer med idéer. Producenten är inriktad på resultatet och att saker snurrar på. Administratören håller ordning på allt och alla. Integratören bygger broar mellan avdelningarna och ser till människors bästa.

Om alla är entreprenörer har du tusen idéer och ingenting blir gjort. Om alla är producenter kan du producera massor – åtminstone här och nu. Men eftersom ingen håller ordning eller planerar inför framtiden faller vardagen snart samman. Med bara administratörer har du en perfekt struktur, men det spelar mindre roll eftersom företaget står stilla. Ett företag med enbart integratörer har en suverän stämning, men kompisklubben är också allt som finns.

Inget område är bättre än ett annat. Varje arbetslag och dreamteam behöver alla fyra delarna eftersom vi kompletterar varandra.

Perfekt ordning eller nöjda patienter

Under studietiden jobbade jag även på ett psykiatriskt sjukhus. Som vikarie gick jag mellan avdelningarna och skötte enklare saker som att bädda, mata patienterna och hjälpa till med deras hygien. Det var här som jag först fick känna på skillnaden mellan olika ledarstilar.

Eftersom avdelningarna var identiska gällande hur lokalen såg ut, antalet patienter och typ av diagnoser var det enkelt att tro att de också skulle fungera likadant. Men det räckte med att sätta foten innanför dörren på en avdelning för att förstå om arbetslaget var mer fokuserat på människorna eller uppgiften. Det påverkade hur personalen tog emot vikarierna och visade oss vad vi skulle göra. Det styrde även hur personalen tog hand om patienterna och hur mycket tid de lade på dem.

Eftersom patienterna inte kunde rösta med fötterna och lämna sjukhuset hade personalen och ledningen enorma möjligheter att kontrollera lagkänslan.

I de uppgiftsorienterade arbetslagen mättes framgång genom att titta på hur mycket personalen fick gjort om dagarna. Här var det viktigt att följa instruktioner och tidsramar. Det innebar att personalen snabbt var på plats när de behövdes någonstans, men också att de försvann därifrån på lika kort tid. Alla fokuserade på sin egen uppgift och pratade om att det inte fanns tid för något daltande.

De relationsorienterade arbetslagen styrdes utifrån att det viktigaste var att finnas till för patienterna. Visst hade personalen samma regler att följa som de andra avdelningarna, men här gick det personliga alltid före det tidseffektiva. De hjälpte varandra och hade en varm relation med patienter, anhöriga och vikarier.

Sådan chef, sådant team

Det intressanta med de två varianterna är vad deras inställning fick för konsekvenser över tid. De uppgiftsstyrda arbetslagen lockade till sig likadana människor. Snart hade de skapat en kultur som var så stark att den stod emot alla försök att mjuka upp den. De som inte värderade effektiviteten knuffades antingen ut eller valde att söka sig till andra avdelningar. Samma strömlinjeformning hände på de relationsorienterade avdelningarna.

Som vikarie lärde jag mig snabbt att jag inte hade något val. Det enda jag kunde göra var att finna mig i kulturen där jag jobbade för dagen. På de effektiva avdelningarna fick jag arga blickar om jag pratade en stund med patienterna. På de relationsorienterade avdelningarna blev jag tillrättavisad om jag inte tog mig tid att sitta ner med patienterna mellan rutinuppgifterna.

Allt styrdes av vad avdelningschefen hade för inställning. Det satte tonen för resten av avdelningen och lockade till sig en viss typ av människor och beteenden.

Företag och organisationer fungerar på samma sätt. De rekryterar och belönar människor utifrån vad de tycker är viktigt. Det här är på gott och ont en självsanering som leder till att de som tycker annorlunda, förr eller senare, kommer att sluta eller få sparken.

Så bygger du en stark kultur

I korthet handlar det om tre saker när du vill skapa en stark kultur. Välj människor som vill och kan göra det som behövs. Utveckla människors talanger och styrkor. Säkerställ också att kulturen som utvecklas är hälsosam.

Om du även vill skapa en arbetsplats där människor känner sig delaktiga och deras insats faktiskt spelar roll finns det ytterligare några saker du bör tänka på.

Fokusera på människorna. Sätt dem alltid först. Tänk på att du bara har människor till låns. Se därför till att ge dem möjligheter att växa. Det är bara så du kan få dem att stanna kvar och fortsätta ge företaget ett värde.

Låt värderingarna leda vägen. En av många fördelar med det är att du i större grad kan förvänta dig att medarbetarna i nya och ovana situationer fattar beslut utifrån vad ni gemensamt tycker är rätt. Dessutom slipper du det omöjliga i att försöka detaljstyra och kontrollera dem.

Lev som du lär. Du och de andra ledarna är förebilder, vare sig ni vill det eller inte. Se därför till att leva kulturen ni vill ska finnas på företaget – dygnet runt.

Svara på varför. Se till att alla förstår varför företaget finns till, vart ni ska och varför ni gör saker på sättet ni gör dem. Svaret finns ofta i visionen och anledningen till att företaget en gång startade.

Ta hjälp. Ingen människa är stark ensam. Skapa en vardag där det blir naturligt för medarbetarna att bidra med idéer. Lyft fram och belöna goda exempel.

Bygg en gemenskap. Se till att utveckla en kultur där arbetslagen hjälps åt och ser varandras framgång som ett bevis på att ni gör rätt. Genom att bygga broar mellan människor, grupper och organisationer skapar du en stolthet och ett sammanhang.

Hitta balansen. Försök att hitta balansen mellan att vara uppgifts- och relationsorienterad. Ta fram processer och riktlinjer som ser till att strama ihop företaget, men glöm aldrig bort att du har med människor att göra.

Mät och följ upp

Många organisationer gör årliga mätningar hur kunderna och medarbetarna upplever dem. När undersökningarna är gjorda lutar de sig tillbaka och pustar ut. Men om du nöjer dig där har du bara gjort en mindre del av jobbet. Du kan aldrig styra ett företag genom att ta ut kursen en eller två gånger per år och sedan inte göra någonting av resultatet.

För att locka till dig och behålla rätt människor behöver du skapa en rutin för hela året. Du behöver hitta och utveckla dem, göra förflyttningen framåt och sedan utvärdera insatserna.

Min rekommendation är att du mäter engagemanget varje år. Fråga vad medarbetarna tycker om att vara anställda hos företaget och vad de tänker kring ledarskapet och sitt eget engagemang. Förstår de vilka värden företaget står för, och som de förväntas arbeta efter? Har de förutsättningarna för att göra ett bra jobb tack vare exempelvis bra arbetsmaterial, god ergonomi och en utmaning som stimulerar dem?

Nivån av engagemang är kvittot på många andra saker. Den berättar om medarbetarna upplever att de är en del av gruppen, om de kan vara med och påverka, om de lyssnas till och om det faktiskt spelar roll om de kommer till jobbet eller inte.

Allt det här är faktorer som antingen höjer eller sänker människors energi.

För att göra bra mätningar behöver du i korthet

– välja ett verktyg som verkligen mäter engagemang.
– garantera konfidentialitet.
– visualisera resultatet.
– stödja chefer vid återkopplingen, särskilt inför kritiska team.
– få teamen att ta fram lösningsförslag.
– besluta vilka lösningar som ska genomföras.
– följa upp att lösningarna genomförts.
– utvärdera om lösningarna lett till upplevda förbättringar.

En handbok om talent management

Det här är ett utdrag från boken Människor till låns. Det är en handbok för ledare på alla nivåer som visar hur och varför du ska ta hand om människorna omkring dig. En guide som hjälper dig se till att medarbetarna trivs, utvecklas, stannar kvar och bidrar till företagets framgång.

Köp boken

Köp boken hos Adlibris Köp boken hos Bokus

Du kan även mejla din postadress till henrik@heslykdevelopment.com så skickar jag dig ett kostnadsfritt exemplar.