Träning som ökar förmågan

De första två delarna – ditt dreamteam och talangerna – är analysunderlaget. Därifrån har du gått vidare till att jobba mer fokuserat med att öka samsynen i ledningsgruppen genom niofältaren. Du vet nu hur spelplanen ser ut, vart du vill och vilka talanger du har med dig.

När kursen mot framtiden är satt är det dags att börja träna. Så ta på dig träningskläderna och ta sedan aldrig av dem igen.

Förflyttningen handlar om att bygga ett synsätt där människor varken är usla eller toppen. Att ingen är perfekt och att alla måste träna hela tiden. Då blir det enkelt att hjälpa varandra att förbättra både de personliga och gemensamma resultaten, och visa att alla har förmågan att utvecklas.

För att det ska fungera behöver ledarna se rörelsen framåt som det naturliga tillståndet. Då blir det självklart att de anställda ges möjlighet att träna för att kunna bli bättre. Du behöver också vara tydlig med vilka förväntningar du har på medarbetarna. Slutligen gäller det att skapa en kultur där det blir naturligt att ge varandra återkoppling, så att ni förstår vad ni kan och bör utveckla.

Rörelsen framåt

Om du menar allvar med att rörelsen framåt ska vara det naturliga tillståndet kommer det med en stor, personlig utmaning för dig. Det kommer att bli svårt att säga i detalj hur saker ska göras och vad som är rätt. Eftersom ni lämnar den trygga, välbekanta basen och delvis kör ut i ny terräng behöver det finnas utrymme för att göra fel. Du kan säga vad som fungerade i går, men att använda det som en kompass till framtiden är riskabelt.

Ett enkelt sätt för att visualisera rörelsen framåt är att tänka dig att ni alltid är på träningsläger. Att ni är där för att bli bättre och lära er nya saker, inte att leverera på topp i varje vaket ögonblick. Att satsa på att göra små förflyttningar, men att göra dem så ofta att de skapar en kontinuerlig rörelse framåt.

Samtidigt måste det finnas utrymme för reflektion, paus och återhämtning. Folk ska inte svettas hela tiden, och självklart inte heller slitas sönder och bli sjuka. Jobbet ska ge energi, glädje och utveckling. En sund träningskultur ska göra oss starkare och mer uthålliga – inte tröttare.

Jag har gjort många hänvisningar till sportens värld eftersom det finns likheter mellan att vara ledare och idrottscoach. Båda två har en stark vision och något de tror på. De sätter upp tydliga mål och bryter sedan ner dem till delmål. De analyserar insatserna, stöttar och ger förslag på förbättringar. En coach förväntar sig inte perfektion, men vill hela tiden nå personliga rekord och flytta gränser genom att försöka, utvärdera och träna vidare.

Ledare som förstår hur viktig rörelsen framåt är har ofta grundsynen att människor vill försöka. Att de vill vara med, bidra och bli bekräftade. De här ledarna kämpar för att behålla öppenheten inom företaget, så att människor vågar och vill försöka.

Möjlighet att träna

Människor behåller sitt engagemang längre när de känner att de hela tiden kan utvecklas och bli bättre. Och genom att tala till deras utvecklingsmöjligheter bygger du lojalitet.

Jag vill påpeka vikten av att mäta och veta. När vi hoppar höjdhopp är det bra med siffror på stolparna så att vi vet hur högt vi hoppar. Dessutom blir vi bättre mycket snabbare om tränaren säger vad vi bör tänka på. Att vi ska lyfta på ryggen, springa snabbare och sätta ner fötterna annorlunda.

Ett annat exempel är hur golfspelare efter varje slag utvärderar sig själva för att kunna förbättra chansen att slå ett minst lika bra slag vid nästa hål. Golf och många andra idrotter ger en omedelbar återkoppling på prestationen, vilket motiverar utövarna att fortsätta analysera, förändra och pröva igen och igen.

Ofta har företag hårda mål som kan jämföras med siffrorna på höjdhoppsstolpen. Dessvärre verkar många tränare ha tagit permanent semester. Istället finns det ofta bara en kontrollant på plats som undersöker om målet är uppnått.

Ett exempel på systematisk träning är att låta alla ny­anställda genomgå samma affärsskola där de utbildas i före­tagets historia, verksamhet och målsättning. Där behöver du även ge kulturbyggandet och värderingarna stort utrymme. Fördelarna blir att du skapar en större vi-känsla som i sin tur inspirerar till bland annat en större kompetensdelning och enklare karriärsbyten mellan avdelningarna i framtiden.

Tydliga förväntningar

Så länge allt flyter på som vanligt är det lätt att hantera de problem som uppstår. Det är bara att göra likadant som förra gången. Ju oftare ni tränar desto bättre blir ni på att göra det. Men för att förflytta organisationen framåt räcker det aldrig med att träna på det förutsägbara. Alla måste också veta vad som förväntas av dem när det uppstår ovana och oväntade situationer.

Prata igenom värderingarna ni står för, riktningen ni har lovat varandra att följa och de riktlinjer som behövs för att göra samarbetet så smidigt som möjligt. Det är i den här diskussionen ni påverkar varandra att tänka bredare och djupare kring konsekvensen av era beteenden. Det gör det på samma gång lättare att leda organisationen och ökar också chansen för att människor gör det som förväntas av dem.

Jag kan visa det genom en frågeställning jag använder i mina workshoppar.

På en lastbil utanför kontoret finns tusen identiska produkter. Det är fredag eftermiddag och snart dags att gå hem. Du har precis stängt bakluckan och ska just säga till chauffören att köra iväg när du får ett oroväckande telefonsamtal. Tydligen kan det finnas tre–fyra defekta produkter i lasten. Problemet är att om inte lastbilen åker nu missar den färjan och ni drabbas av höga straffavgifter för förseningen. Men om lastbilen åker nu finns det en risk att några produkter är trasiga. Kanske orsakar de i sin tur ytterligare problem hos kunden.

Det finns ingen chef på plats att fråga, problemet har aldrig uppstått tidigare och du måste fatta ett beslut här och nu. Vad gör du?

1. Jag ringer kunden, säger att vi är sena och förklarar varför. Den kommer att kompenseras för förseningen.
2. Jag säger till en kollega att packa tio felfria produkter som vi skickar med en separat bil. Jag meddelar kunden att vi är på plats på måndag för att byta ut de defekta delarna.
3. Jag skickar iväg godset. Det var ju inte säkert att någonting var fel.
4. Jag ringer chefen och ber om råd.
5. Jag beordrar personalen att packa om och stannar själv kvar över natten för att hjälpa till. Chauffören får ta in på hotell.

Antagligen gör du vad du tror och känns rätt i stunden. Men det du personligen tycker är rätt kanske inte är vad företaget vill ska ske. Min poäng är därför enkel. Prata igenom vilka förväntningar ni har på varandra, vilka värderingar som behöver få styra och se till att alla har en gemensam bild. Då blir det naturligare för fler personer att fatta ett beslut som ligger i linje med företaget tycker är rätt.

Återkoppling

Det här är den svåraste delen av de fyra eftersom de flesta av oss är otränade i att ge ärlig feedback. Men en förutsättning för att dra igång en träningskultur är att du också berättar hur det går. Ingen människa vill utvecklas om de inte förstår varför de ska träna och hur bra de ligger till.

En förklaring till att vi är dåliga på feedback är att vi inte vill göra människor besvikna och ledsna. De kan bli förbannade, gå iväg, skälla på dig och säga otäcka saker tillbaka.

Vi har också svårt att berömma andra eftersom även positiv feedback kan missuppfattas. Vad händer om du tar mitt beröm som smicker, en muta eller fjäsk?

Feedback är en kombination av teknik och känsla. Tekniken berättar att om du gör på ett visst sätt ökar chansen att resultatet blir bra. Känslan handlar om förstå vid vilket tillfälle det passar att ge feedback, och vilken typ av återkoppling som är bra att ge just då.

Tänk på när du var liten och skulle försöka få någonting av föräldrarna. Då gällde det verkligen att hitta en tidpunkt och en situation där chansen var optimal för att du skulle få din vilja igenom.

För att feedback ska vara utvecklande finns det några byggstenar som behöver vara på plats. De går utanför vad som får plats i boken men jag vill ändå nämna dem.

Det måste finnas ett förtroende mellan er så att samtalet blir äkta och kan leda någonstans. Utan det är folk livrädda för vad din feedback ska leda till.

Återkoppling behöver främst ske i syfte att få till förbättringar. Det gör du genom att beskriva vad som förväntas av en person, hur väl förväntningen har uppnåtts och vad som kan förbättras till nästa tillfälle.

Fundera på hur du kan använda fler objektiva mätmetoder, så att den feedback du ger utgår från hur saker faktiskt är. Dessutom behöver det finnas mätbara mål, så att ni kan prata om framstegen och ge återkoppling utifrån dem.

Gör feedback till en del av vardagen och något ni behöver året runt, inte bara vid medarbetarsamtalet. Jämför det med idrottens värld igen. Utan att få återkoppling på vad träningen ger skulle vi knappast bli motiverade att träna mer.

Mitt sista tips handlar om belöningar. Visa upp hur viktig förändringen ni gjorde var genom att backa tillbaka till början. Förklara vad ni skulle göra, vad ni sedan gjorde och vad resultatet av det blev. Se också till att fira, belöna och lyfta fram människor som har vågat. Därigenom förstärker du att poängen är att bidra mer och att utvecklas.

En handbok om talent management

Det här är ett utdrag från boken Människor till låns. Det är en handbok för ledare på alla nivåer som visar hur och varför du ska ta hand om människorna omkring dig. En guide som hjälper dig se till att medarbetarna trivs, utvecklas, stannar kvar och bidrar till företagets framgång.

Köp boken

Köp boken hos Adlibris Köp boken hos Bokus

Du kan även mejla din postadress till henrik@heslykdevelopment.com så skickar jag dig ett kostnadsfritt exemplar.