Utveckla människors förutsättningar

Många tror att det bara finns ett sätt att utvecklas på i karriären. Deras definition av framgång är att stiga i graderna och till slut bli en högt uppsatt chef. Det här är något vi får med oss redan som små och det stannar sedan kvar. Om vi inte blir chefer gör vi inte karriär.

Synsättet leder till en uppenbar risk. En del medarbetare kommer att försöka lura både sig själva och dig att de borde bli chefer eftersom det är det enda sättet att utvecklas på, få mer i lön och känna ett värde.

Fyra olika karriärer

Ordet karriär kommer från latinets carraria (körbana) och det keltiska ordet carrus (vagn). I Sverige kan vi åka i full karriär. Oavsett vilken förklaring vi använder så handlar ordet karriär alltid om en förflyttning.

Det finns fler karriärvägar än att stiga på höjden. Det kan vara att människor utvecklar sin kompetens så att den blir bredare eller får mer djup. Ett annat spår är att satsa på variation.

Vi kan ta exemplet med studentrestaurangen igen. Där innebar höjdkarriären att du började som köksassistent. Du uppgraderades till 2:e kock och sedan 1:e kock innan du blev chefskock. De som ville utvecklas genom att fördjupa sig valde en snävare yrkesbana och blev kanske expert på efterrätter eller såser. En möjlig väg för dem som ville göra karriär genom att bli bredare kunde vara att prova på att vara diskare, servitör och bartender. Och en person som ville bygga karriären på variation kanske tidigare hade jobbat som vaktmästare eller chaufför innan den kom till restaurangen.

Det viktiga är inte vilken typ av karriär människor väljer. Det är att de satsar på spåret där deras lust, styrka och talang finns.

Ledare och specialister

En vanlig fallgrop är att tro att alla människor, under rätt omständigheter, kan bli ledare. Därför ser vi ofta hur individer strävar efter – och dessutom blir uppmuntrade till – att bli chefer mer tack vare deras kompetens som specialister, än inre drivkrafter och lämplighet. Tyvärr är ledare och specialister väldigt olika typer av människor.

En ledare kännetecknas av hands-off-egenskaper. De delegerar och gläds åt att andra utför jobbet. Deras uppgift är att coacha, samordna och styra. En ledare gör förstås ofta karriär på höjden. Specialisterna däremot är mer hands-on och blir glada när de får utvecklas genom gå på djupet inom ett ämne, utföra jobbet själva och kanske även ha direkt kontroll över kvalitet och hur jobbet blir gjort.

Det här är två helt olika syner på vad som ger arbetsglädje. När en ledare detaljstyr verksamheten kan det vara ett tecken på att den snarare vill vara – och kanske borde omplaceras till – specialist.

Även inom de två grupperna har vi några stora skillnader.

Långt ifrån alla ledare klarar vilken nivå som helst. Betydligt fler människor klarar av att leda små team än hela avdelningar. Nivån ovanför det klarar ännu färre människor eftersom du då leder andra chefer. I regel gäller att ju högre chef du är, desto mer hands-off behöver du vara. Självklart finns det mer att säga om olika ledarstilar och behov av chefskap utifrån en organisations mognadsgrad, men det skulle kräva ett eget kapitel.

Specialisterna har en liknande uppdelning. Om du bara är ute efter någon som kan bli den bästa i sitt arbetslag har du troligen flera att välja på. Däremot är det färre människor som kan bli specialisten som hela företaget vänder sig till. Sedan har vi experterna. Människor som är så duktiga att till och med andra företag, eller hela branschen, ser upp till och tar hjälp av dem.

Definiera ordet utveckling

Den klassiska bilden av att utvecklas genom att bli chef kommer med förväntningar på högre lön och fler förmåner. Därför finns det många specialister som byter jobb eftersom de inte känner att de har samma möjligheter. Men om du erbjuder dem en egen karriärväg, med högre lön och fler förmåner, visar du att det finns fler sätt att utvecklas på.

Utveckling kan exempelvis innebära att kollegor erbjuds utbildningar eller att få följa med på konferenser, möten och mässor som vanligtvis bara är till för chefer. Min erfarenhet säger att det brukar få dem att känna att de också är värdefulla i företagets ögon.

Innan du hjälper medarbetarna att utveckla sina styrkor är det viktigt att du har funderat på vilket dreamteam du vill bygga, som vi gick igenom i det tidigare kapitlet. Det gör att du kan jämföra hur de enskilda personerna bidrar, förhåller sig neutrala till eller kanske sänker kulturen du vill bygga.

Medarbetarsamtalet

Många chefer och medarbetare anser att medarbetarsamtalet är slöseri med tid. Jag förstår varför eftersom det krävs en rejäl ansträngning, från båda sidorna, för att det ska bli något av det. Du som ledare måste förstå vad du kan göra och vad som ger förutsättningar att utveckla engagemang hos medarbetarna. Deras uppgift är i sin tur att hjälpa till att skapa situationer som motiverar dem. Medarbetare måste helt enkelt bli mer självmedvetna och självledande.

Enkelt förklarat handlar självledarskapet om att ge människor frihet under ansvar. För att de ska kunna ta det här ansvaret behöver de veta vart organisationen är på väg, varför den är på väg dit och vad som förväntas av dem som medarbetare under resan. När de tydligt förstår de här delarna kan de planera sitt eget arbete och leda sig själva.

För att frigöra tid från dig som ledare och dessutom göra arbetet roligare för de anställda är därför självledarskapet en viktig del av medarbetarsamtalet. Att ni tillsammans identifierar, lyfter fram och jobbar med deras styrkor. När människor får utvecklas, växa och vara del av någonting större ökar du inte bara självledarskapet – du får också en organisation med ett mer hållbart engagemang.

Men det finns ett stort men du behöver känna till.

För att ni ska kunna prata om utvecklingsmöjligheterna måste det finnas ett förtroende mellan er. Den som berättar om sina styrkor förstår att den också visar sina svagheter. Och eftersom ett av våra största behov är att bli bekräftade är vi rädda för att öppna upp oss, bara för att få höra att vi inte duger.

Därför är det din uppgift att skapa en situation där det känns tryggt att vara ärlig, öppen och nyfiken.

Skapa förtroende genom att …

… lyssna och vara nyfiken på människan, inte bara på medarbetaren i sin roll.
… vara ärlig.
… främst lyfta upp, inte kritisera.
… vara kunnig om det du uttalar dig om.
… ha utgångspunkten att du är där för att hjälpa personen du pratar med.
… leva som du lär. Ett djupare förtroende skapas aldrig på en kvart. Du måste bygga upp förtroendet i allt du gör och säger.
… hålla ämnen som lön och förmåner borta från medarbetarsamtalet. Ni är där för att prata om personlig utveckling, inte pengar.

Ju mer du kan matcha arbetets krav med individens möjligheter, desto bättre är det för alla. Det uttjatade uttrycket win-win är en grovt underutnyttjad del av alla arbetsrelationer.

Lagsporter i de högre divisionerna är duktiga på att ta tillvara på resurserna och sätta dem på rätt plats. Den enkla anledningen är att de gör det eftersom både laget och spelarna vinner på det.

Eftersom du är företagets motsvarighet till elitcoachen är det din uppgift att veta vad som behövs för att vinna ligan.

Förflyttningar i små steg

Om du frågar människor vad de är bra på får du ofta inget svar. Ibland får du ett vet inte. Därför behöver du hjälpa till genom att ställa frågor och föra diskussionen framåt.

Jag brukar ge medarbetarna en tiogradig skala där de får beskriva hur arbetssituationen är. Sedan frågar jag dem vad vi behöver göra för att förflytta dem ett steg högre.

Som chef är det själva förändringen jag är ute efter. Känslan av att vi rör oss framåt. Det visar att jag förstår att det aldrig handlar om att göra dem perfekta. Dessutom kan ingen svara på frågan vad som skulle göra dem eller jobbet perfekta. För så snart de har tagit ett steg framåt kommer de att se nya möjligheter och vilja nya saker. Jämför det med att kliva upp ett pinnhål på stegen. Ju längre eller högre upp du kommer, desto mer förstår du och kan se av omgivningen.

Därför är det bra att alltid prata om förflyttningar i små steg.

Till en början har de flesta människor en naturlig fas där de är på tå och springer snabbt. De vill komma in i jobbet, visa sig duktiga och bli accepterade av kollegorna. Din uppgift som ledare är att expandera mittenfasen och få så många som möjligt, att så länge som möjligt, stanna kvar i en utvecklande och producerande roll.

Det du vill undvika är kommentarer som ”nu kan jag det här så här i det här läget tänker jag stanna.” Du vill istället behålla organisationens förmåga att ställa om, utvecklas och anpassa sig till nya förutsättningar.

Den streckade linjen visar hur förväntningarna hela tiden ökar. För att klara av utmaningen behöver det inom organisationen finnas en nyfikenhet, öppenhet och ett intresse för nya idéer. Om du lyckas skapa det kommer du att behålla medarbetare som producerar, och fördröja att de övergår i den förvaltande fasen.

En handbok om talent management

Det här är ett utdrag från boken Människor till låns. Det är en handbok för ledare på alla nivåer som visar hur och varför du ska ta hand om människorna omkring dig. En guide som hjälper dig se till att medarbetarna trivs, utvecklas, stannar kvar och bidrar till företagets framgång.

Köp boken

Köp boken hos Adlibris Köp boken hos Bokus

Du kan även mejla din postadress till henrik@heslykdevelopment.com så skickar jag dig ett kostnadsfritt exemplar.